第一部分 为什么需要执行

一、企业经营中被普遍忽视的问题
2000年，财富500强的前200名公司中有40家的CEO被迫离开—――不是退休，而是被解雇或被迫辞职。商业领袖中有20%出现这种情况的时候，一定是出了什么问题。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利—比如说通用电气、沃尔玛、西南航空、海尔、远大等。
当公司没有实现自已目标的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。在大多数情况下，战略之所以失败，其深层的原因在于它们没有得到很好的执行。计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自已所面临的商业形势做出了错误的估计。
戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及成本的密切关注，实际上，还有无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自已潜力，计划和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的被普遍忽视的问题就是企业领导者希望取得的目标和该企来实现这些目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自已的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会熄灭热情、吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底实现自已的目标，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。

二、执行是一门学问
执行是一套系统化的流程，它包括对目标和方法的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。
所有的企业都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自已原来的工作。
通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花很少的时间来对企业计划—人员、战略和运营进行评估，而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—－整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。

三、执行是企业领导者的工作
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自已的组织里进行实践。不能执行的领导是不完整，也是不合格的，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。


第二部分 执行的要素

要素一：领导者的七条基本行为
负责执行的领导者应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？我们在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一要素：
◆      了解你的企业和你的员工
◆      坚持以事实为基础  
◆      确立明确的目标和实现目标的先后顺序  
◆      跟进  
◆      对执行者进行奖励  
◆      提高员工能力和素质
◆      了解你自己
1、了解你的企业和你的员工
  只有对企业有深入的了解，才能对工作有整体的把握。同时，深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候更加有效。
2、坚持以事实为基础
  事实求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，员工都是在尽量避免或掩盖事实。因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案（而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案）。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己的企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。
当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自已真实的观点，真相高于和气。要想做到坦白，谈话就不能过于正式，在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自已的想法，对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能量，同时也能够吸干人们的能量；它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观；它能够在人们之间形成一种和谐一致的气氛，也能够造成很多摩擦。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
一份耕耘，并不代表一份收获。只有在正确的地方耕耘，方能有一份收获，也就是我们常说的要把握少数关键原则。
4、跟进
  跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自已所制定的计划。跟进能够确保人们执行自已的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作的话，领导者的跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。
5、对执行者进行奖励
如果希望员工能够完成具体的任务，就要对他们进行相应的奖励。这是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点—在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。一个优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。
必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
6、提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者及员工，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教练。
7、了解你自已
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，都要面对现实。
情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使你能够接受和改正自已的不足，适当处理那些不能完成自已任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人，吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种不信任的气氛。
通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到更加强干的下属。为了保护自已脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。只有当认识自已之后，你才能客观地评价和对待自已的优点和缺点。不了解自已短处的人也很难充分发挥自已的长处。

要素二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分—人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。无论是战略上的变革还是结构上的调整，它们所能给企业带来的改进都是有限的。我们都知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。这种框架完全建立在现实的基础上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带来的效果也是可以直接被衡量的。只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正实现。
首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经为自已的企业建立了一种执行文化。
1、运营型文化
要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先必须真正理解“文化”一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。信念的形成因素很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自已以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的文化。
2、将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进的地方。如果一家公司能够真正的将员工的回报与他的业绩联系起来的话，它的文化就会发生切实的改变。
绩效评估与管理实际上是一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导都知道自已应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自已的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没能实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自已的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短时间内得到执行完成的任务。
3、积极开放对话的重要性
开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对现实而发出的。这种谈话开放灵活、重点突出而又轻松活泼。谈话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然地跟随效仿。
4、领导者的行为将决定其他人的行为
为了把企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自已希望的行为和用开放式谈话方式来建立和强化本公司的软件部分。通过不断实践，他将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。如果整个公司都没有一种执行气氛的话，你能在自已的部门里建立执行文化吗？衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。

要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。许多领导者常常宣称，“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视，根本不知道自已需要设置什么样的工作岗位——当然，也就更无从判断自已应该选拔什么样的人才。结果，这样的公司通常无法聘请、提拔和培养那些具备领导者素质的人才。在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自已在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。
1、为什么有的企业不能做到量才适用
常识告诉我们，企业在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却常常并非如此，有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象？其中一个重要原因就在于：领导者们对自已所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自已的好恶，而根本忽略考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。
出现上述现象的另一个原因在于很多领导者只愿意提拔那些自已喜欢与之共事的下属。这是很自然的现象，每个人都希望自已的下属是一个忠诚而能够让自已信任的人。但一旦这种判断建立在错误的因素上面，它就变得非常危险了。比如说，领导者喜欢某个人，其原因可能只是因为这个人比较顺从自已的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个人和自已出身同一背景。
人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会，提拱指导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。
2、你在寻找什么样的人才
在寻找合适人才的过程中，对其进行评估的方法非常重要。正确的评估方法应当是，对被评估者完成任务的方式与结果抱有同样的关注。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。
坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。
量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。

第三部分 执行的三个核心流程

一、人员流程：在战略和运营之间建立联系
一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自已的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。通过将战略要求与人员流程的对话相结合，公司CEO得出这样一个结论：在很多组织当中，为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自已的行为。
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。
从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来
人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标（包括为期2年以内的短期目标，为期3~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种关系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。并更加以聘任为导向，成为推动企业前进的一股重要力量。
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为公司建立一个数量多、素质高的领导人后选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
要素三：处理那些表现不佳的人
有些人其实并不胜任他当前的工作，需要被调到稍微低一级的的职位上，而有些则必须离开公司。评价一个人员流程是否有效的标准之一就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，并落实。

二、战略流程：将人员与运营结合起来
无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？
其实，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现在资源和企业的强势、弱势等问题有着非常深刻的了解。
为了使计划更符合实际，你必须将其与公司人员流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自已所需要的人才？你必须将自已的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。
本章的重点虽然是企业部门战略，但读者首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。（实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。）在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如说，在通用电气，杰克•韦尔奇引入的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是希望涉足的领域。
一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。因为通过参与战略制定过程，人们得到的不仅仅是对自已企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。
一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题： 对外部环境的评估如何？你对企业现有市场和客户的理解如何？什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下）？目前企业发展的主要障碍是什么？你的竞争对手都是谁？你的企业是否具有实施该项战略的能力？企业短期利益和长期利益是否平衡？执行计划过程中的阶段性目标是什么？企业目前面临着哪些关键问题？企业如何保持持久的盈利？
大家所面对的环境都是相同的。而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
你对公司现有客户和市场的理解水平如何？可能没有想象的那么好。在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买和实际需求。关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。
你的竞争对手是谁？你的企业能否执行这项战略？在制定计划时要对自己企业的执行能力进行实事求是的评估。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。这个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。
执行计划中有哪些重要的阶段性目标？阶段性目标是实现任何战略的基石。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领导者们就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。阶段性的评估就不同，它可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对计划进行一些必要的调整。
短期和长期之间是否平衡？对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。大多数计划都没有考虑计划制定和实施之间的环境变化——这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通常也不可能实现。在制定任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期的效益。
你的企业目前正面临着哪些主要问题？许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。
企业如何保持在可持续的基础上赚钱？客户是否会为你提供的产品支付你所期望的价格？当前和未来的成本及成本结构，以及计划实施过程中的现金需求情况等。
为了实现收入增长目标，你的企业需要采取哪些行动？需要进行多少投资在技术开发上，以便为下一代的产品研制做好准备？竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略？等等。在实际过程中，将战略与运营结合起来的过程通常都是通过积极的对话来实现的。
最后一点要说明的是战略评估。战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地涉及。比如说：每个业务部门对自己所面临的竞争形式的了解程度如何？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划是否具有极强的针对性？我们是否选择了正确的方案？人员和企业运营之间的连接是否清晰等。每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。这是实施之前最后的一次补救机会，充满创造性的练习，并达成共识。战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。

三、运营流程：在战略和人员之间建立联系
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营流程则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说新产品的研发，市场营销计划，充分利用市场机遇的销售计划，生产计划，以及一份以提高效率为目标的制造计划。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。比如说，GDP的增长或降低、利息率的降低和通货膨胀率的变化会给计划的实施情况带来什么影响？如果一家重要的客户突然改变了自已的计划，我们应该对计划进行怎样的调整？运营计划应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，并对整个行业有着深刻的了解。
实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。这种运营流程的制定与一般的预算斗争之间有着天壤之别。大多数公司里的预算或运营流程通常存在三大缺点。首先，在进行这种流程的过程中，人们没有针对计划的前提条件进行公开讨论。其次，预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果，但它通常并没有计论或确定实现结果所需要的具体执行方案。第三，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。这些运营计划通常都是建立在一个实现已经准备好的预算方案上的，但真正理想的方式应该是反向的：具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。产品结构、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在。
在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。你对当前的商业环境所做出的假设是怎样的？如果一切顺利的话，你将准备如何最大限度地利用当前的机遇？如果出现意外的话，你又将采取怎样的行动来避免可能出现的结果？对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分——不仅是对那些与企业环境紧密相关的大环境，还包括对那些非常具体的小环境的假设，但这也是一般的预算评估过程中最容易被忽视的环节。如果不了解这些预算方案背后的假设前提的话，你将永远无法为自已的企业确立符合实际的目标。
在大家逐渐了解公司所面临的内部和外部环境的过程中，管理者们协调执行的能力也得到了磨练和提高。而且在这个过程中，他们也公开做出了许多承诺。我们在这里讨论的前提假设可以包含很多内容——实际上，任何可能对你的企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。首先，也是重要的：我们的客户对象是谁？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？如果你的公司是一家工业公司的话，你就需要考虑这样一些问题：我们客户的客户是哪些人？有时甚至是我们客户的客户的客户是哪些人？因为是他们真正影响了你的直接客户对你的产品需求量。许多人只是把目光集中在了自己的直接客户身上，而忽视了对终端客户的关注，这其实是一种非常短视的做法。你的竞争对手会对你的行动做出怎样的反映？他们是否会改变自己的定价策略？你对他们即将推出的新产品了解多少？他们当中是否有人会突然发起一轮产品攻势，并以此侵占你原有的市场空间？你的供应商呢？他们是否能够及时（在价格适当的情况下）向你提供必需的原料？你的分销渠道呢？他们的销售和运输能力如何？他们的财务状况是否健康？你是否已经拥有了最优秀的分销渠道，或者正在寻找新的更加优秀的销渠道——比如说通过因特网？如果你的竞争对手和你争夺分销渠道的话，你会采取什么应对措拖？
制定运营计划
一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制定运营计划。这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制定行动计划，其中包括在短期任务与长期目标之间把握好平衡。最后，我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自已的任务。
运营流程的结果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标——因为这些目标是建立在最符合实际的前提基础之上的，而且该组织的管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细地讨论。
会议之后：跟进和应变
  好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自已的责任。而且能够在今后的工作中兑现自已的承诺。进行跟进的一个重要手段就是向每个人与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
运营计划完成之后，领导者就会对那些最可能发生变化的前提条件进行更深入地思考，并根据这些条件可能的变化方向制定出相应的应急方案。季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，同时还可以促进整个组织的协调工作，还可以使领导者对各部门的工作完成情况产生详细的了解。


第四部分 后记

《执行》这本书的完成背景和前提是在成熟的市场经济环境，所参考及阐述的都是比较成熟和规范的，并有一定规模的企业。从某种意义上说，它对我们中国并不十分实用，切不可生搬硬套，但它的理念是正确的，这是我们读这本书需要十分关注的问题。
下面是我本人根据中国企业的实际情况，总结出的一个提升企业执行力的体系，供大家参考。
由于大多数中国企业的管理基础比较薄，因此要提高企业的执行力，需要从以下三个层面入手：
一、夯实企业执行力的基础－－职业化的观念
    1.为什么要职业化     2.什么是职业化
    3.如何职业化         4.关于职业心态
    5.关于企业人际关系     6.关于职业道德
二、浇铸企业执行力的框架－－理念、体系和机制
    1. 建立共同语言，引导执行力文化
    2. 把行动与公司发展联系起来，培育执行力文化
    3. 制造执行气氛，形成执行力文化
三、搭建企业执行力的屋体－－管理技能训练
    1.目标管理   2.绩效管理   3.激励     4.有效沟通
    5.领导       6. 教练     7. 授权   8. 团队建设
    9.管理者常犯的几种错误  

     由于时间的关系，我仅从第二个层面进行简单的介绍：
二、浇铸企业执行力的框架－－理念、体系和机制
1、建立共同语言，引导执行力文化
  1.1 建立企业认同系统
  1.2 形成信息共享机制
2、把行动与企业战略联系起来，培育执行力企业文化
  2.1 定位与角色：管理者认清自位置、职责及角色定位；
  2.2 关联体系：考核与激励系统（参与、目标、考核）；
  2.3 支持系统：组织系统、政策与正式沟通系统、
              资源配置与支持。
3、制造执行气氛的领导者，形成执行力文化
  3.1 首先行动
  3.2 使用时间
  3.3 坚持实情

1.1   建立企业信仰及认同系统
1、企业发展的远景；
2、企业的使命；
3、企业的核心价值观；
4、企业的定位，形成什么样的核心竞争能力；
5、做到什么程度，近期、中期、远期的目标体系；
6、资源的配置及实现战略的主要策略是什么。

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